Es ist banal, aber: Viele wichtige Aufgaben im tagtäglichen Geschäft werden vom Einkauf nicht oder nur teilweise wahrgenommen. Oft sind es Versäumnisse, die erst auf den zweiten Blick erkennbar sind. Meistens ist das Fehlen einer durchgängigen Strategie im Einkauf die Ursache.

Sicherlich, die Hauptaufgabe des Einkaufs ist es, möglichst günstig einzukaufen. Und bestimmt lässt sich vortrefflich darüber streiten, was denn für das Unternehmen wirklich „günstig“ ist. Aber Einkaufserfolg bedeutet nicht automatisch Unternehmenserfolg. Die Sache ist diffiziler, hat mehrere Dimensionen und erfordert eine durchgängige Einkaufsstrategie. Drei Beispiele:

Alternativen in der Beschaffung

In der Regel besitzt jedes Unternehmen eine Mehrlieferantenstrategie. Dadurch werden Abhängigkeiten vermieden, Lieferengpässe umgangen und Verhandlungsspielräume geschaffen. Und trotzdem scheitert die Durchgängigkeit der Strategie im Einkauf häufig schon an diesem Punkt. Und zwar in der Praxis.

Existiert der Alternativlieferant beispielsweise nur auf dem Papier, schafft dies zwar Verhandlungsspielraum, nützt aber herzlich wenig bei Lieferengpässen. Aber wie sieht es mit echten Alternativen bei Werkstoffen, Baugruppen und Technologien aus? Hier ist das Managen in der Beschaffung unabdingbar. Der Einkauf übernimmt die aktive Rolle, fordert von der Technik echte Alternativen und warnt rechtzeitig vor kritischen Abhängigkeiten und Trends.

Grundvoraussetzungen hierfür sind Standardisierung, eindeutig definierte Schnittstellen und Plattformen. Natürlich abhängig vom Charakter des Produktes (Serie oder Einzellose). All das liefert die Technik – aber nicht ohne tägliches Einfordern.

Innenfinanzierung

Scheitert die Durchgängigkeit der Einkaufsstrategie bei der alternativen Beschaffung häufig in der Praxis, ist bei der Innenfinanzierung meistens schon beim Ansatz Schluss. Auch hier sind die Aufgaben breit gefächert.

In der Regel sind die Zahlungsbedingungen von der Geschäftsführung vorgegeben. Ändern sich die Vorzeichen, hat der Einkauf stets die Aufgabe, nicht nur die neuen Bedingungen umzusetzen, sondern muss sicherstellen, dass der Weg zurück jederzeit zu alten Konditionen möglich ist. Das ist längst nicht so trivial wie es sich anhört. Von Vorkasse auf 90 Tage netto ist nicht nur schwierig zu verhandeln, es kann den Ruf des Unternehmens auch schnell beschädigen.

Ist der Einkauf Part des aktiven Cash Managements? Wunderbar, dann steuert er aktiv das Working Capital, er optimiert also die Verbindlichkeiten und sorgt für niedrige Bestände. Aber wie und nach welchen Regeln wird über die nicht alltäglichen Einkaufspositionen entschieden, die häufig besondere Schnelligkeit erfordern und ein großes Gewicht haben können? Deckt sich das Unternehmen zu Sonderkonditionen mit Rohstoffen am Spotmarkt ein, dann muss klar sein, zu welchem Differenzpreis sich das rechnet. Eine durchgängige Einkaufsstrategie benötigt hier eindeutige Zielvorgaben, Regeln und Prioritäten.

Der Kunde steht im Mittelpunkt

Jedes Unternehmen legt Wert auf enge Kundenbeziehungen. Der Einkauf spielt hierbei eine bedeutende Rolle. Kurze Lieferzeiten und niedrige Beschaffungspreise fordern die Lieferanten. Doch die maßgeblichen Kriterien für enge Kundenbeziehungen verändern sich ständig.

Geschwindigkeit zum Beispiel ist ein wesentliches Erfolgsmerkmal geworden.

Damit ist nicht die Lieferzeit gemeint, sondern die Zeitspanne von der Idee bis zum fertigen Produkt (Time-to-market). Der Einkauf muss die maßgeblichen Kriterien kennen, tiefe Marktkenntnisse besitzen und aktiv nach neuen Bezugsquellen suchen, die die Anforderungen erfüllen. Ist Ihr A- Lieferant in der Lage, Ihnen ein Muster (Prototyp) innerhalb eines Drittels der gewohnten Zeit zu liefern? Und auch bereit dazu? Falls nein, muss der Einkauf ihn entwickeln oder im Extremfall einen neuen Lieferanten aufbauen.

Nehmen Sie den Einkauf und seine Beziehungen zu den anderen Abteilungen genau unter die Lupe. Ist er nur Erfüllungsgehilfe oder im Gegenteil zu mächtig – beides ist schlecht für das Unternehmen. Hat der Einkauf ein profundes Verständnis von Technik, Produkt, Kunde und Markt? Hat er ein Gefühl für das Ganze, das immer die Frage ins Zentrum stellt: „Was ist das Beste für das Unternehmen?“

Und ganz wichtig: Existiert eine durchgängige Einkaufsstrategie?