Das Controlling liefert regelmäßig aktuelle Zahlen: Produktivität, Betriebsergebnis, Kosten- und Leistungsverrechnung, Ausschuss, Materialanteil, Vorräte und Forderungsbestand - all diese und noch viele Daten mehr kommen arithmetisch richtig und zeitnah.

Die Basisdaten werden täglich erhoben, mit Formeln und Programmen aufbereitet, ausgewertet und dargestellt, alt bewährt und immer gleich.

Aber was nützt das der Unternehmensleitung?

Tatsächlich sind in vielen Untenehmen Controller reine „Zahlen Cruncher“, die wenig Ahnung davon haben, was in den Zahlen wirklich steckt und welche Potenziale sich dahinter verbergen. Sie manifestieren in der ganzen Firma ihr blindes Vertrauen in die Zahlen – ohne Gefühl dafür, was diese Zahlen eigentlich bedeuten.

Dem Unternehmen geht dadurch die klare Sicht in die Tiefe verloren. Im Extremfall werden unternehmerische Entscheidungen auf unzureichenden und mitunter sogar falschen Annahmen und Erkenntnissen getroffen.

Ein Unternehmen braucht individuelle, aussagekräftige Kennzahlen.

Bei Kreativität und Raffinesse sind dem Controlling keine (rechtlichen) Grenzen gesetzt. Ganz im Gegensatz zur Finanzbuchhaltung kann das Controlling individuelle Kennzahlen zur optimalen Unternehmenssteuerung schaffen. Dabei ist alles erlaubt was der Sache dient. Sie brauchen den Deckungsbeitrag pro Tonne extrudiertem Polyethylen? Es ist sinnvoll den Materialausschuss nach Schichtleistung und Anzahl der Rüstungen zu bewerten? Machen Sie es. Allerdings sollten die Kennzahlen leicht verständlich und für alle nachvollziehbar sein. Und natürlich gilt auch hier die Regel: So wenig wie möglich und so viel wie nötig.

Oft wird in der Controller-Praxis darauf zu wenig Wert gelegt und die wichtigen Basics vernachlässigt. Dabei sollte das Controlling unbedingt:

> ein Augenmerk auf konkrete Details legen: Was gehört zu jeder Zahl?
> sich Hintergrundwissen aneignen um Verhältnismäßigkeiten bilden zu können.
> zuverlässig eine vernünftige Bewertung der Zahlen vornehmen können: Ist die Zahl gut oder schlecht? Im Vergleich und im Hinblick auf Ziele/Planungen?
> die Ergebnisse einfach visualisieren.

Ein gutes Controlling agiert.

Controlling bedeutet im ursprünglichen Sinne „Steuerung“, weshalb der Controller nicht nur Zahlen liefern darf, sondern rechtzeitig auch agieren muss. Nur dann wird er im Unternehmen auch ernst genommen. Nur dann kann er dem Management ein wertvoller Partner sein, Planungen umzusetzen und Ziele zu erreichen. Dabei reicht es nicht aus „die Hand zu heben“, wenn bereits ein oder mehrere Kennzahlen aus dem Zielkorridor gelaufen sind. Vielmehr muss permanent in detektivischer Kleinstarbeit, aber auch im großen Ganzen „controlled“ werden. D.h. Trends, Abweichungen und Kausalitäten werden erfasst und die richtigen Schlüsse daraus gezogen. Das geht nicht ohne detailliertes Hintergrundwissen. Ein Controller der nicht weiß wie der Betrieb tickt kann das nicht leisten. Einfaches „Zahlencrunchen“ reicht bei weitem nicht aus.

Erst wenn das Controlling diese Grundaufgaben vollständig wahrnimmt kann es sich in höhere Sphären wagen. Und wie immer schlummert hier noch eine Menge Potential. Was halten Sie beispielsweise von einer Prozesskostenrechnung? Ich jedenfalls habe noch keine wirklich funktionierende gesehen ...

Meine Empfehlung: Nehmen Sie Ihr Controlling in die Pflicht. Nur dann ist es dem Unternehmen auch wirklich von Nutzen.