Eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensführung ist die Sicherstellung der Liquidität. Das klingt banal, das Gegenteil ist aber traurige Realität bei einer durchaus bemerkenswerten Zahl von Firmen aus der Kunststoffindustrie.

Durch mangelnde Liquidität eingeschränkter Handlungsspielraum

Oft geht eine solch finanziell kritische Situation mit einer guten bis sehr guten Auftragslage einher. Und im besten Falle ist dann "nur" der Handlungsspielraum eingeschränkt – was allerdings in Zeiten steigender Rohstoffpreise, die nicht oder nur teilweise und auch nur zeitverzögert weitergegeben werden können, durchaus größere Wettbewerbsnachteile nach sich ziehen kann.

Schlimm wird es als Getriebener.

Denn hier mündet fehlende Liquidität schnell in einem Teufelskreislauf: Herabstufungen des Ratings beim Kreditversicherer – ungünstige Zahlungsbedingungen – nicht mehr durch finanzierte Aufträge – Fristen laufen ab – ungeduldige Gläubiger – keine Bonität mehr bei den Zulieferern – die Insolvenz droht. Und die Hoffnung stirbt zuletzt.

Ein guter Zeitpunkt für eine schnelle, punktgenaue Reorganisation

Schnelles Handeln ist wie immer die beste Lösung. Parallel müssen Ursache und Wirkung bekämpft werden. Denn immer hat fehlende Liquidität ihre Gründe auch in falscher Planung und fehlender Flexibilität der Fertigung.

Ich empfehle ein ganzheitliches, massives Vorgehen.

Das schafft eine nachhaltige Verbesserung der Situation. Der Turn-Around kommt schnell und oft überraschend deutlich, da sich in Summe die positiven Effekte verstärken.

Ein ganz konkretes Beispiel:

Mit geeigneten Maßnahmen stellten wir bei einem Folienhersteller (Jahresumsatz ca. 30 Millionen Euro) innerhalb von 60 Tagen die Liquidität wieder her und wendeten eine drohende Insolvenz ab. Das geschah im Westlichen durch

> eine Reduzierung der Durchlaufzeiten in der Produktion und der sich anschließenden Konfektion um über 30 Prozent durch abgestimmte Abläufe, vorausschauendes und vor allem einfaches Planen, eine flexiblere Fertigung, optimierte Maschinenleistungen und höhere Verfügbarkeiten,
> eine Reduzierung der Bestände von Halbfertig- und Fertigware auf unter Drittel der ursprünglichen Menge (im Verhältnis zum Umsatz).

Mit dem wieder gewonnenen Handlungsspielraum wurden schnell Einkaufseffekte von über 10 Prozent realisiert!

Und die Liefertreue ? Die hat nicht gelitten. Im Gegenteil.

Entscheidend für den kurzfristigen und den nachhaltigen Erfolg: Von Beginn an unterstützte die Geschäftsführung zu 100 Prozent das Projekt, das wir nach sechs Monaten noch vier Monate begleitend betreuten und vertieften.